KPIs คือไม้เรียว “OKRs คือไม้กายสิทธิ์”: รู้จักเครื่องมือพัฒนาที่ทุกองค์กรหัวก้าวหน้าต้องใช้

วันเวลาผ่านไปไวเหมือนโกหก ทำงานมาแป๊ปเดียวนี่ก็ขึ้นปีใหม่อีกแล้ว เราเชื่อว่าช่วงเวลานี้ผู้ชายเราส่วนใหญ่เพิ่มผ่านการเผชิญหน้ากับวิกฤตปลายปีอย่าง “การประเมินผลการทำงาน” ทำให้ต้องรีบปั่นความ Productive โค้งสุดท้ายเพื่อเรียกคะแนนโบนัสกันสักหน่อย

เมื่อ “Measure is coming.” มันก็ถึงเวลาที่แบบประเมินอักษรภาษาอังกฤษจะกลับมาให้ได้ยินอีกครั้ง ทั้ง PDCA, KPIs (อันนี้ได้ยินบ่อย หลายบริษัทในไทยก็ยังทำอยู่) และ OKRs

แต่ที่ดูจะมาแรงสุดจนหลายบริษัทออกมาโหมกระหน่ำทำตามกันตอนนี้คือ OKRs ซึ่งเราได้ไปเก็บข้อมูลและนำมาอธิบายให้ชาว UNLOCKMEN เห็นภาพกันมากขึ้น แต่ก่อนจะไปถึงเรื่องนั้น คุณว่าระบบการประเมินการทำงานที่คุณกำลังทำอยู่ตอนนี้มันเป็นอย่างไรบ้าง ดีไหม แล้วมันวัดคุณภาพของคุณได้จริงหรือเปล่า

“ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน” เสี้ยวความจริงในวันนี้

ก่อนที่จะไปเข้าเรื่อง KPIs กับ OKRs เรามาพูดเรื่องการประเมินกันก่อนเลยดีกว่า อันที่จริงถ้าจะมีใครสักคนที่รู้และบอกว่าคุณทำงานนั้นได้ดี หรือเต็มความสามารถของตัวเองจริงหรือเปล่า มันก็มีแต่ตัวคุณเท่านั้นที่รู้ว่าความจริงมันเป็นอย่างไร เพราะคุณคือคนลงมือทำและรู้ดีว่าสิ่งที่ตัวเองทำมันยากหรือง่าย

แต่คงปฏิเสธไม่ได้ว่าเมื่อเข้ามาอยู่ในระบบของบริษัท คุณก็ต้องเข้าสู่ระบบตัดเกรดโดยผู้มีอำนาจสูงกว่า ด้วยมาตรฐานที่สามารถมองเห็นได้เป็นรูปธรรมมากกว่าความรู้สึก เพื่อให้ทางบริษัทรู้ว่าเขาจ้างคนได้สมราคาไหม หรือคนนี้ควรได้รับค่าตอบแทนคุ้มความเหนื่อยตลอดปีเป็นโบนัสก้อนโตหรือเปล่า และนั่นแหละคือที่มาของการประเมิน

ยุคสมัยของการประเมินเกิดขึ้นครั้งแรกก่อนที่เราจะเกิดกันเสียอีก เพราะเริ่มต้นก่อนปี 1900 โดยเขาเรียกยุคนั้นว่า “The Age of Reform” เกิดขึ้นครั้งแรกในสหรัฐอเมริกาเมื่อปี 1845 ในรูปแบบการวัดผลการเรียนของเด็กใน Boston ซึ่งเป็นจุดสำคัญในประวัติศาสตร์เพราะมีการใช้คะแนนการทดสอบเพื่อประเมินประสิทธิภาพของโรงเรียนหรือโปรแกรมการสอน เรียกได้ว่ามีผลสะท้อนกันทุกทางหลังจากใช้การประเมินทั้งต้นทางปลายทาง หลังจากนั้นรูปแบบการประเมินจึงพัฒนาไปเรื่อย ๆ ตามยุคสมัย

แต่พอโลกก้าวไปข้างหน้า ทั้งเทคโนโลยี สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปทำให้คำว่า “ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน” น่าจะเป็นคำที่ใช้ไม่ได้อีกต่อไปใน พ.ศ. นี้ หากคำว่า “ผลของงาน” มันหมายถึงความสำเร็จรายจำนวนที่นับแล้วต้องเยอะขึ้นไปเรื่อย ๆ เพราะขีดความสามารถเรื่องดับเบิ้ลชิ้นงานทุกวันนี้ คุณไม่มีวันสู้เครื่องจักรได้เลย หรือแม้คำว่า “ผลของงาน” จะหมายถึงเรื่อง “คุณภาพ” ก็ตาม เพราะความจริงในวันนี้ โลกต้องการให้คุณกล้าล้มเหลวเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่า สิ่งที่ใหม่เอี่ยมกว่าเพื่อเอาชนะและสร้างความแตกต่างให้องค์กร

องค์กรที่เน้นให้บุคลากร Zero Mistake เพียงอย่างเดียวจะเป็นแค่องค์กร Passive เน้นการตั้งรับที่ไร้แนวคิดสร้างสรรค์ใหม่ และนั่นแหละที่ทำให้ระบบ KPIs ที่เราใช้มานานโดนหักหน้ากันแบบแหลกละเอียด และไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป

KPIs VS OKRs

KPI หรือ Key Performance Indicator เป็นดัชนีชี้วัดผลงานหรือความสำเร็จที่เราคุ้นเคย ซึ่งเป็นวิธีการประเมินด้วยการวัดผลจากการตั้งเป้าการทำงานที่คาดหวังว่าพนักงานต้องทำงานได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ แบบมองเรื่องปริมาณเป็นหลัก

ใครที่คิดภาพไม่ออกว่าหน้าตาการประเมินเป็นอย่างไร มันก็คือการทำงานที่รีดจำนวนชิ้นงานออกมาจากเราให้มากขึ้นเรื่อย ๆ ในเวลาเท่าเดิมนั่นเอง เช่น เราทำงานหนึ่งชิ้นใช้เวลา 40 นาที ถ้าเราทำตาม KPIs ที่ตั้งทุกปี บริษัทจะประเมินเราโดยคิดว่า 40 นาทีเราควรจะทำงานได้เพิ่มขึ้นจากเดิมเป็น 2 ชิ้นหรือมากกว่านั้นไปเรื่อย ๆ

แต่ทีนี้ พอมันต้องทำโดยที่เราเองก็มีส่วนกำหนดเป้าหมายการทำงานด้วยตัวเองด้วย เพื่อไม่ให้เป้าหมายมันสุดโต่งเสียจนทำไม่ได้ ลองถามพวกเรากันเองดูว่าเราจะตั้งให้มันยากขึ้น ๆ เพื่อจะลดโอกาสได้โบนัสลงไปไหม คำตอบมันก็คือ “ไม่มีทาง” อย่างแน่นอน ใครมันจะไปทำ ดังนั้น สิ่งที่เราทำก็คือตั้งเป้าให้มันง่ายลง แล้วสิ่งที่บริษัทจะได้ก็คือผลงานที่เพิ่มขึ้น ซึ่งสวนทางกับองค์กรที่กำลังเดินถอยหลังเข้าคูเพราะอาจจะเป็นงานที่แค่พอผ่านแต่ไม่ได้ดีพอจะแข่งขัน แล้วองค์กรจะอยากได้อะไร? ปริมาณหรือคุณภาพผลงาน แล้วจะมีประสิทธิภาพพอจะไปแข่งกับองค์กรหัวก้าวหน้าคนอื่นได้ไหม ก็คงไม่

การ Challenge ที่เพิ่มขึ้นจาก KPIs มันเลยไม่ยั่งยืน แถมไม่ได้วัดความสามารถที่แท้จริงของพนักงานที่จะพาองค์กรไปข้างหน้าได้ ขณะเดียวกันคนทำงานเองก็ไม่ชอบการวัดผลด้วยวิธีนี้ด้วย เพราะงานวิจัยของบริษัท Gallup ซึ่งเป็นบริษัทวิจัยและให้คำปรึกษาด้านองค์กรเผยว่า มีพนักงานไม่ชอบใจระบบการประเมินนี้ถึง 86% ทีเดียว เสมือนการสร้างความแตกแยกด้านความรู้สึกระหว่างพนักงานกับบริษัทให้ร้าวขึ้นทีละน้อย

OKRs คือเครื่องมือไว้รื้อเป้าหมายเดิมที่เรากำลังหลงทาง

มาดูด้าน OKRs หรือ Objectives and Key Results กันบ้าง เครื่องมือพัฒนาองค์กรนี้เกิดขึ้นมาเกือบ 50 ปีแล้วจากการคิดค้นของ Andrew Grove ประธานคณะกรรมการบริหาร จากบริษัท Intel ในปี 1970 จากนั้นบทความเกี่ยว OKR จึงตีพิมพ์เรื่องนี้ลงในหนังสือ “High Output Management” ทว่าตอนนั้น OKR ก็ยังไม่ดังเป็นพลุแตกขนาดนี้ แต่ได้ John Doerr เป็นผู้แนะนำแนวทางนี้ตั้งแต่ยุคก่อร่างสร้าง Google ซึ่งแนวทางการประเมินนี้ได้พิสูจน์ตัวของมันเองจากการสร้างและพัฒนาอาณาจักร Google ให้เกรียงไกรอย่างทุกวันนี้ทำให้ใครก็อยากนำไปใช้งาน

โครงสร้างของ OKRs แยกออกมามันก็คือ O+KR = เป้าหมายว่าเราอยากเป็นอะไร หรือทำอะไรเพื่อลูกค้า + สิ่งที่เราต้องทำเพื่อให้เป้าหมายสำเร็จ ซึ่งคีย์ของความสำเร็จเครื่องมือนี้มันอยู่ที่ “O” หรือการตั้งเป้าหมายมันคือการกำหนดเป้าหมายที่ทุกคนมีส่วนร่วม ทั้งบริษัท ทีมทำงาน และระดับบุคคล ทำให้ทุกคนทำงานอย่างมุ่งมั่นด้วยเป้าหมายเดียวกันไม่หลงทาง

แต่การตั้งเป้าหมายนั้นต้อง Dream High หรือตั้งเป้าสูงไว้แบบมีแรงบันดาลใจ สร้างแรงผลักให้บริษัท โดยเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของการตั้งเป้ามันก็ต้องเป็นตัวเลขที่ไม่มากไม่น้อยเกินไปจากสัดส่วน 60-70% เรียกง่าย ๆ ว่าเกือบจะครึ่ง ๆ ถ้ามันจะพังมันก็มีโอกาสพัง แต่โอกาสสำเร็จมันมากกว่านิดนึงเพื่อให้มีแรงผลักไปข้างหน้า หรือรู้สึกคุ้มทุนที่จะเสี่ยงทำให้สำเร็จ

“ตอบได้ไหมว่าสิ่งที่คุณทำอยู่ตอนนี้ ทำไปเพื่ออะไร นอกจากเพื่อเงินเดือน นั่นเป็นสิ่งที่ OKR จะถามคุณ ไม่ใช่ถามว่าวันนี้คุณทำงานเสร็จไปกี่ชิ้น”

เรื่องน่าสนใจ คือการตั้งเป้าหมายที่บริษัทให้เราไว้ไม่ควรเป็นเรื่องตัวเลข แต่เป็นเป้าหมายใหญ่ เพราะมันคือการทำงานให้ทุกคนเดินไปในเป้าหมายเดียวกันไม่หลงทาง เช่น UNLOCKMEN จะเป็น Online Publisher อันดับหนึ่งที่นำเสนอคอนเทนต์ที่ดีให้กับผู้ชายทั้งประเทศ ฯลฯ

จากนั้นเราจะมาคิด KR หรือการหาวิธีสนับสนุนกลยุทธ์ สุดท้ายพวกยอดอื่น ๆ อย่างยอดผู้เข้าชม หรือ Engagement อื่นมันจะกลับมาหาเราเองแบบผลพลอยได้เอง และมันจะทำให้พนักงานอย่างเรามีพลังคิดสิ่งสร้างสรรค์มากขึ้นกว่านั่งพะวงตัวเลข ที่สำคัญมันยังเป็นเครื่องมือที่ยืดหยุ่น พร้อมปรับตลอดเวลา และประเมินผลอย่างน้อยรายไตรมาสเพื่อชี้ความสำเร็จ ส่วนเรื่องรายได้ กำไร ยอดผู้ใช้ ไม่ควรเอามาตั้งใน OKRs แต่มันคือผลพลอยได้จากการที่เราทำ OKRs ได้สำเร็จ

สิ่งที่แตกต่างกันระหว่าง KPI และ OKR

1. OKRs ตั้งวัตถุประสงค์ไว้ไม่เกิน 5 ประการ และผลลัพธ์ความสำเร็จก็ไม่เกิน 5 อย่างต่อวัตถุประสงค์
2. OKRs เป็นการตั้งจุดประสงค์แบบ bottom up หรือเกิดจากข้างล่างที่เป็นคนทำงานด้วย ดังนั้น มันไม่ใช่ การ Made to order ทำให้พนักงานหรือทีมมีความรู้สึกผูกพันและยอมรับในสิ่งที่ตัวเองกำลังทำ หรือเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานอย่างแท้จริง เพื่อไม่ให้แรงจูงใจหายไป
3. OKRs เน้นเรื่องความยืดหยุ่น ถ้าสภาพแวดล้อมเปลี่ยนเป้าหมายก็พร้อมปรับเปลี่ยนตามแม้จะยังไม่ถึงกำหนด หรือครบปี ซึ่งคล้ายกับหลักการทำงานแบบ Agile เรียกง่าย ๆ ว่าไหวตัวทันก่อนดันทุรังทำให้ทุกอย่างพัง
4. OKRs กล้าล้ม เพื่อจะลุกขึ้นให้ก้าวไปไกลกว่าเดิม ไม่กลัวว่าสิ่งที่ทำว่าจะไม่สำเร็จ แต่กลัวว่าจะไม่ได้ลองโอกาสที่ดีกว่าเพื่อทำสิ่งที่ดีขึ้น
5. OKRs ไม่เอาเรื่องผลตอบแทนมาเชื่อมโยง เรียกง่าย ๆ ว่าต่อให้สิ่งที่คุณเสนอพอทำไปแล้วมันจะล้มเหลว หรือแค่คิดก็บ้าบอแล้ว โบนัสคุณก็ไม่ลดลง พูดมาเหอะ ดังนั้น ก็ไม่แปลกที่จะทำให้เราเห็นองค์กรอย่าง Google หรือองค์กรที่ใช้ OKRs นำเสนอนวัตกรรมแปลกใหม่ที่คาดไม่ถึงเสมอ

เอาเป็นว่าเห็นแบบนี้แล้วก็ไม่แปลกใจว่าทำไม OKRs ถึงกลายเป็นขวัญใจที่ทำให้หลายบริษัทลุกมาปรับใช้ตาม เพราะยุคนี้ใครยึดติดกับวิธีหรือความสำเร็จเดิมก็มีแต่จะถูกทำให้รั้งท้ายไว้ข้างหลัง สำหรับบ้านเราหลายองค์กรก็เอา OKRs มาใช้ยกเครื่ององค์กรแล้วเช่นกัน เท่าที่รู้ก็มีทั้ง Google, DTAC และ Wongnai

สุดท้ายไม่ว่าการเลือกใช้เครื่องมือสำหรับประเมินจะใช้ตัวไหน เราก็มองว่าไม่ผิดเพราะทุกอย่างก็มีข้อดีของมัน แต่สิ่งที่แตกต่างเวลาคิดจะใช้อะไรอยู่ที่การมองผลระยะยาวเรื่อง “Human Error” ตราบเท่าที่องค์กรของคุณยังต้องทำงานกับคน เพราะมนุษย์ต่างจากเครื่องจักรตรงที่มีชีวิต จิตใจ ต้องการความละเอียดอ่อนสำหรับอัดฉีดเป็นเชื้อเพลิงที่มากกว่าไฟฟ้า น้ำมัน หรือการปิดเครื่องพัก ซึ่งถ้าเทียบแล้วก็คือมากกว่าเงินเดือน โบนัส หรือวันหยุด แต่มีความรู้สึกทางใจมากกว่านั้นที่จะทำเพื่อคิดสร้างสรรค์ผลงาน ดังนั้น เครื่องมือตัวไหนที่สามารถเติมพลังให้องค์กรคุณกระเตื้องไปข้างหน้าได้ ก็เลือกใช้วิธีนั้นเถอะ แม้ว่ามันจะไม่ใช่ทั้ง KPI และ OKR ก็ตาม

ส่วนชาว UNLOCKMEN ทุกคนถ้าเห็นว่าองค์กรเปิดกว้างทางความคิดจะลองเสนอเครื่องมือเหล่านี้ไปในบอร์ดหรือการประชุมเราว่าก็ไม่เสียหาย เพราะมันไม่เพียงแค่จะทำให้คุณเติบโต แต่ยังสร้างออฟฟิศให้น่าอยู่ขึ้นอีกด้วย

SOURCE: 1 / 2 / 3 / 4 /5 

ศุภามณ จันทร์สกุล. วารสารวิชาการมหาวิทยาลัยอีสเทิร์นเอเชีย ฉบับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี. ยุคสมัยของการประเมินผลและแนวคิดทฤษฎีของนักประเมิน. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยอีสเทิร์นเอเชีย, 2557.